Khi một tập đoàn đa ngành quyết định chuyển đổi số, câu chuyện thường bắt đầu rất giống nhau: một nền tảng ERP danh tiếng được chọn, một ngân sách lớn được duyệt, một mốc "go-live" được ấn định. Rồi 12-18 tháng sau, dự án trượt tiến độ, ngân sách phình ra, và điều khó chịu nhất là không ai chỉ ra được chính xác lỗi nằm ở đâu.

Sau nhiều năm làm việc với các doanh nghiệp có cấu trúc holding nhiều công ty thành viên, chúng tôi nhận ra một điều: phần lớn dự án không đổ vỡ vì công nghệ. Công nghệ gần như luôn chạy được. Chúng đổ vỡ vì ba điểm mù trong quản trị mà ban lãnh đạo thường không nhìn thấy cho đến khi quá muộn.

Điểm mù thứ nhất: Coi chuyển đổi số là một dự án IT, không phải một thay đổi vận hành

Đây là sai lầm gốc rễ. Khi dự án được giao toàn quyền cho khối CNTT, nó mặc nhiên bị đối xử như một lần "thay phần mềm". Nhưng bản chất của chuyển đổi số ở một tập đoàn là thay đổi cách các phòng ban, các công ty thành viên ghi nhận dữ liệu, ra quyết định và phối hợp với nhau.

Hệ quả: phần mềm được cài xong đúng hạn, nhưng nhân sự vận hành vẫn chạy song song file Excel cũ vì quy trình thật ngoài đời chưa hề thay đổi. Hệ thống trở thành một lớp vỏ đắt tiền không ai dùng thật.

Cách tránh: dự án phải có một người chủ ở cấp vận hành - không phải cấp IT - chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, không chỉ về việc hệ thống "lên sóng".

Điểm mù thứ hai: Mỗi công ty thành viên là một ốc đảo dữ liệu

Ở tập đoàn đa ngành, mỗi lĩnh vực - sản xuất, thương mại, logistics, bất động sản - thường tự phát triển hệ thống riêng theo nhu cầu riêng, ở những thời điểm khác nhau. Đến khi ban lãnh đạo muốn một bức tranh hợp nhất toàn tập đoàn, dữ liệu nằm rải rác ở nhiều hệ thống không nói chuyện được với nhau.

Lúc này, việc trả lời một câu hỏi tưởng chừng đơn giản - "tháng này toàn tập đoàn lãi bao nhiêu, ở đâu" - có thể mất nhiều ngày tổng hợp thủ công, và con số cuối cùng vẫn đáng ngờ.

Cách tránh: trước khi chuẩn hóa hệ thống lõi, cần thống nhất tầng dữ liệu trước - định nghĩa chung về khách hàng, sản phẩm, nhà cung cấp dùng chung toàn tập đoàn. Nếu bỏ qua bước này, mọi báo cáo hợp nhất về sau đều xây trên nền móng lệch.

Điểm mù thứ ba: Tham vọng "làm tất cả cùng lúc"

Một bản kế hoạch chuyển đổi số toàn diện thường rất đẹp trên giấy: hạ tầng, dữ liệu, hệ thống lõi, trí tuệ nhân tạo, trải nghiệm khách hàng - tất cả triển khai song song. Vấn đề là một tổ chức chỉ hấp thụ được một lượng thay đổi nhất định trong một khoảng thời gian. Khi mọi thứ thay đổi cùng lúc, không bộ phận nào kịp thích nghi, và dự án sa lầy ở khắp các mặt trận.

Cách tránh: phân tầng lộ trình theo giá trị. Bắt đầu bằng những hạng mục mang lại kết quả nhìn thấy được trong vài tháng - tự động hóa một quy trình tốn người, một báo cáo trước đây mất cả tuần nay có trong vài phút. Những "thắng lợi sớm" này tạo niềm tin và động lực để tổ chức đi tiếp những phần khó hơn.

Tạm kết

Chuyển đổi số ở tập đoàn đa ngành không phải bài toán mua đúng công nghệ. Nó là bài toán quản trị sự thay đổi trên một cấu trúc nhiều mảnh ghép. Ba điểm mù phía trên đều không nằm trong tài liệu kỹ thuật của bất kỳ nhà cung cấp phần mềm nào - nhưng chúng quyết định dự án sống hay chết.

Dotbase viết lại những điều này từ chính những gì chúng tôi quan sát và xử lý khi đồng hành cùng các doanh nghiệp có cấu trúc nhiều công ty thành viên tại Việt Nam.